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这也是变革之风至今未吹过钢铁行业的原因吧。如果要进行转型，就一定要做好权利稀释的准备并且在角逐中，宛如逆水行舟。第一，缓冲（缩短钢厂的周转周期，加快了用钢企业的提货，用货速度）。第二，风险公担（加快了钢厂产品流转速度）。转型由维持这两条核心价值作为起点可以一定程度上降低转型难度，更能让人接受。基于以上原则，笔者设定转型目标为，由传统钢贸商转为钢铁产品管理网络服务公司和钢铁产品分销公司。
型越是艰难，这就是“创新者的窘境”--一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。
消费者已经反客为主，拥有了消费主权。我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代，整个供应链条上的各大狠角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、在衰退甚至终结。在消费者主权的大时代下，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移出来到了消费者手中，这是一个划时代的事件，未来全球消费者共同参与、共同分享的开放架构正在形成。这一权力重心的变化，赋予每个消费者改变世界的力量，我们必须主动邀请我们的顾客参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链创造中来。
20crmo合金管主要从事于为钢厂产品提供库存，维护，运输，信息发布等服务。作业流程为--从钢厂取得产品，登记入库，严格储存管理，以产品质押取得贷款回归钢厂（区别传统情况为，一个为钢贸商自己的货物质押，一个为代管货物质押），库存信息发布，由会员钢铁产品分销公司得到需求取货，向钢厂收取一定管理费用，向会员收取少量会费，主要盈利来源为钢铁管理费，会员信息费，少量利差。由于产品为代管产品，其中产品信息与钢厂同步。至于严格管理达到如何标准，如何快速取货收货，则成为此类型公司的核心价值。
正如目前传统钢贸商一样，只不过产品由上述钢铁产品管理网络服务公司取得，不需要库存管理，只需要找到销售渠道，提供最终运输服务。作为最终转型形态，将传统钢贸业拆分为两个环节，分别承担与上游交流和与下游交流，其内部环节极尽简洁，做到商户开淘宝店一样容易。而转型步骤，当以类似钢铁大王之类的重量级钢贸商作为领头羊，首先与钢厂协议取得钢铁管理资格，再次开展网络平台铺垫，整合大量钢铁资源，促进小钢贸商加盟完成整个转型，达到新的产业结构。
改革，相比于大多数行业来说，这是个生产周期相当漫长的行业。钢厂是传统老大，终端用户，无论是汽车还是房地产，或者石油天然气，哪一个是钢贸环节能够惹得起的呢？传统钢贸的两头“受气”的地位恐怕永远难以改变。那么在融资环境恶化，现金流状况变差，联保风险，以及微薄的利润下，深为钢贸传统地位感到担忧。钢贸作为整个钢铁产品周期的一个环节，不会因困难而消失，只会让强者、适者脱颖而出。笔者秉着对互联网行业的学习了解，和对钢铁行业的认识，做出以下改革设想。
需要去和市场逐渐结合，我们就难免会处于身份的尴尬之中：旧制度和新时代在我们身上会形成观念的错位。越是以前成功的企业，转
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